No dia 24 de Julho de 2004 uma notícia no mínimo curiosa foi veiculada por grandes redes européias incluindo a londrina Reuters: o conselho administrativo da cidade italiana de Monza proibiu a utilização de aquários redondos, onde normalmente são criados peixinhos dourados. Quando os jornalistas perguntaram sobre a razão de tal medida, o responsável pelo conselho, Giampietro Mosca, declarou que um peixe colocado nestes aquários redondos tem uma visão distorcida da realidade… e sofre por causa disso.

Alguns anos depois, o físico Stephen Hawking veio em socorro ao pobre peixinho. Em seu livro “The Grand Design” (ainda sem tradução para o português) ele afirma que se o peixe tiver a habilidade de descrever um modelo matemático a partir de sua observação da realidade, e se esse modelo se provar válido em todas as situações descritas, então não se pode negar que o que o peixe vê é a realidade. Em outras palavras, qualquer observador que se colocar sob o mesmo ponto de vista do peixe terá, por exemplo, a mesma visão de que objetos que se movem em linha reta do lado de fora descrevem trajetórias curvilíneas.

Portanto, podemos dizer que o peixe tem uma visão distorcida da realidade? Não, de certo que não. Ele tem uma visão própria da realidade, que, em seu contexto, é perfeitamente real e válida do ponto de vista científico. Na verdade, passamos a ter duas visões da realidade corretas, que dependem apenas do ponto de vista do observador. Na ciência moderna, há uma inter-relação muito forte entre os fenômenos e seus observadores, a ponto de alguns físicos da atualidade afirmarem que certos eventos só ocorrem de uma forma específica porque estão sendo observados.

Se imaginarmos que cada um de nós está dento de um “aquário” diferente dos demais, temos visões muito particulares da realidade. Esse nosso “aquário” pessoal é o que determina a nossa interpretação de tudo o que vemos, com base em nossos conhecimentos, experiência, maturidade, ambiente social, crenças e cultura.

Pesquisas recentes indicam que a visão que temos do mundo também pode ser influenciada por estados emocionais, desejos e até pela condição física. O psicólogo Denis Proffitt ,da Universidade de Virgínia, após realizar uma série de experimentos com seus alunos, descobriu, por exemplo, que alunos com maior medo de altura superestimavam a inclinação de uma colina que eram convidados a descer de skate, e a inclinação foi descrita como mais suave pelos mais “corajosos”. O estado físico de quem fazia a estimativa de inclinação também foi determinante: pessoas mais cansadas tendem a ver uma inclinação ou escada mais íngreme do que os demais, da mesma forma as que estão com uma mochila pesada ou com algum problema de saúde.

Em outro experimento, em que alunos tinham que chutar uma bola para fazer um gol em uma daquelas traves em forma de garfo do futebol americano, os alunos com melhores resultados estimaram o tamanho da trave 10% maior do que os que tiveram os piores resultados. Incrivelmente os que erraram mais os chutes na altura acreditaram que a trave era mais alta, e os que erraram chutando para os lados acreditaram que ela era mais estreita. Em estudos similares sobre a percepção, pesquisadores descobriram que tenistas têm a impressão de que a bola é maior quando acertam a jogada e menor quando erram. Assim, podemos afirmar que o sucesso influencia a forma como vemos o mundo.

Já há algumas décadas as organizações, principalmente as grandes multinacionais, passaram a prestar maior atenção às características individuais, e a de certa forma a utilizá-las em benefício de seus negócios, como nos times multiculturais que foram essenciais para a expansão global de muitas destas organizações. Hoje, mais do que nunca os líderes terão mais sucesso se desenvolverem a habilidade de compreender as diferenças de percepção que cada um de seus liderados apresenta. É questão de entender e respeitar como cada um aprende melhor, como aplica seu talento à sua maneira particular, e como responde com maior ou menor intensidade aos estímulos “motivacionais” da empresa. Se ao contrário, o líder se fechar em seu “aquário”, vai continuar a ver curvas onde os outros vêem retas, e daí o diálogo vai ser cada vez mais difícil.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 153

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

Leia a série especial de Sete artigos sobre Cultura de Alta Performance:

1) Liderança

2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional

3) Objetivos bem definidos

4) Métricas e Indicadores bem definidos

5) Execução

6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho

7) Meritocracia

(Clique em cada um dos sete itens para ler o artigo correspondente)

Neste artigo abordaremos o sétimo ponto, a Meritocracia.

Por definição, meritocracia é um sistema no qual os mais aptos e capacitados são recompensados e/ou promovidos para posições de maior responsabilidade. Para que se estabeleça uma Cultura de Alta Performance em uma organização, é fundamental que se defina o que se espera de cada um, como vimos anteriormente, e, em um passo seguinte, avaliar o alcance das metas definidas em um processo eficaz de avaliação de desempenho.

Devemos lembrar que todo processo de avaliação gera temores e expectativas. É natural que, ao ampliarmos a freqüência das avaliações e dos controles para a implementação da Cultura de Alta Performance, esses temores e expectativas também se ampliem. Nesse estágio do processo é importante que sejam criados mecanismos que possibilitem incentivar aqueles que estão andando na direção desejada, e esforçando-se para cumprir os objetivos colocados . Estes incentivos podem vir nas mais diversas formas, sendo os monetários os mais utilizados. Além de utilizarmos incentivos desse tipo, devemos analisar os resultados das avaliações em busca daqueles colaborações que estejam despontando em suas funções, atingindo as metas estabelecidas e superando-as em alguns pontos.

Ao reconhecermos os colaboradores com melhor desempenho estaremos aplicando a meritocracia. Não podemos esquecer que as regras dos processos de estabelecimento das metas e de avaliação sejam claras e de conhecimento de todos, assim, teremos a aplicação de promoções, aumentos e outros incentivos apoiados por um processo transparente, o que evita as conhecidas percepções equivocadas de injustiça ou protecionismo que aparecem em muitas organizações.

Assim, deixando claro a todos os colaboradores que o bom desempenhos é recompensado, as organizações estabelecem um importante alicerce da Cultura de Alta Performance.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 143

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o sexto ponto, o Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho.

Uma boa estrutura organizacional deve servir à estratégia, isto é, deve ser moldada para proporcionar fluidez aos objetivos de negócio. Mas não é só isso: Uma boa estrutura organizacional também deve possibilitar conectar os colaboradores com as atividades que mais fazem sentido para sua capacitação – o que significa aproveitar ao máximo o talento de cada um – e proporcionar uma visão de futuro (carreira) alinhada tanto às expectativas organizacionais como às pessoais de cada indivíduo na organização.

Em suma, trata-se da velha máxima da pessoa certa no lugar certo, amplificada pelas demandas da Cultura de Performance. Idealmente, o planejamento da força de trabalho parte da análise das atividades e do fluxo dos processos de negócio, para que então sejam criados cenários onde as pessoas são alocadas nos lugares onde podem desempenhar melhor.

Devemos sempre lembrar que, em uma análise como esta, pode parecer que o único aspecto humano que interessa ao planejamento é a sua capacidade de trabalho. Na verdade, ao alocarmos as pessoas nos lugares certos e conectarmos a elas as atividades mais relevantes à sua capacitação, criam-se oportunidades de desenvolvimento, maiores condições para motivação, satisfação com o trabalho e retenção (pela melhor visibilidade de carreira), que certamente irão refletir no desempenho humano e organizacional.

Quando a empresa pretende alcançar uma Cultura de Performance, torna-se essencial assegurar que a estrutura esteja na medida para a execução dos processos de negócio, e estritamente em linha com a estratégia. Criadas a estrutura e suas posições, precisamos encontrar os colaboradores que melhor estejam preparados para ocupá-las, e capacitá-los para as demandas atuais da posição e futuras (objetivando progressão de carreira e a evolução do modelo de negócios da empresa).

A capacitação dos colaboradores para suas funções, visando a aquisição de competências comportamentais e técnicas, é mais eficiente quando suportada por um modelo de aprendizagem integral, como a Arquitetura do Aprendizado e Desempenho proposta por Marc Rosemberg em seu livro “Além do e-Learning” editado no Brasil pela Qualitymark em 2008. Sabemos que o aprendizado não ocorre somente durante o treinamento formal (seja presencial, on-line ou Blended), mas também durante todo o tempo de trabalho do colaborador, assim, Rosemberg propõe em seu modelo outros elementos para garantir um verdadeiro aprendizado, como por exemplo: Acesso a bases de conhecimento e a especialistas (pessoas da empresa com mais prática e conhecimento no assunto), Sistemas de suporte ao desempenho e a prática de coaching e mentoring pós-treinamento.

Portanto, para que o aprendizado reflita efetivamente e positivamente no desempenho, é importante termos uma visão integral, entendendo que ele não se limita a um ou outro evento, e sim ocorre durante todo o tempo.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 142

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

Para atingir elevados níveis de desempenho organizacional e humano, e assim apresentar o que chamamos de Cultura de Alta Performance, uma empresa precisa estar atenta a sete pontos fundamentais:

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o quinto deles, a Execução.

Uma importante etapa rumo à alta performance é o constante acompanhamento da execução do planejamento, isto é, como as estratégias estão sendo executadas por meio dos processos de negócio, identificando como as decisões são tomadas e atividades são realizadas.

A gestão da execução consiste em acompanhar, verificar e controlar o andamento das ações planejadas e tomar as medidas de correção que forem necessárias, buscando assegurar que aconteça o que foi planejado em todos os níveis da organização. Se pensarmos a organização como um conjunto de prestadores de serviços para os clientes internos e externos, fica mais fácil segmentar e montar um modelo de entrega de serviços para cada área, e assim, trabalhar em pontos de melhoria em processos, sistemas e na capacitação das pessoas.

Trata-se de um processo constante, como o conhecido ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), onde o que foi planejado é executado, acompanhado e verificado para que se tomem ações sobre o novo planejamento, buscando a melhoria do processo. Em organizações complexas, a gestão da execução é parte da gestão de projetos, e quanto maior a quantidade de atividades que ocorrem em paralelo, maior o desafio de manter a execução de todas as atividades alinhada às estratégias globais. Uma boa solução é utilizar um suporte tecnológico para desdobrar os objetivos organizacionais desde o nível estratégico até o operacional, realizando o acompanhamento das metas, planos de ação e atividades relacionadas à execução de cada estratégia e seus objetivos associados.

A Gestão da Execução, quando realizada de forma adequada e em conjunto com os demais pontos da Cultura de Performance, impacta positivamente o nível de desempenho global da organização, gerando excelência operacional por meio de um rigoroso e disciplinado processo de acompanhamento dos Indicadores e Resultados.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 141

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o quarto deles, as Métricas e Indicadores bem definidos.

No artigo anterior (Objetivos bem definidos) nos referimos ao acompanhamento da execução das atividades que levarão ao alcance dos objetivos. No ambiente dinâmico de negócios de hoje, ainda mais importante do que verificarmos se um objetivo foi alcançado, é poder medir seu progresso e realizar projeções para o seu alcance freqüentemente, corrigindo eventuais desvios e tomando ações corretivas, mudanças de rota e ajustes de expectativas, visando minimizar os impactos nos resultados. O segredo deste acompanhamento é a uma boa definição de métricas e indicadores, ou seja, definirmos bem o que medir e como medir. Afinal, o que se mede, a forma como se mede e como se avalia o que foi medido impacta diretamente na construção de uma Cultura de Performance, uma vez que pelos resultados das medições é que são definidos os planos de ação, quer visem melhorias ou correções.

Escolher os indicadores é uma verdadeira arte, basta dizer que não se pode onerar um processo para medi-lo, isto é, os elementos de medição não devem tomar tempo útil daquilo que estão medindo. Além disso, os indicadores precisam refletir a essência do negócio, o que significa permitir avaliar resultados e desempenho por todas as perspectivas necessárias para subsidiar as tomadas de decisão. É claro que a metodologia adotada pela empresa para a gestão de suas metas e resultados implicará diretamente na forma como os dados das medições serão captados, organizados e disponibilizados para análise, para que tudo faça sentido.

Um alerta: Indicadores e métricas ineficientes podem ser perigosos, porque nos levam a deduzir relações de causa e efeito errôneas, que podem implicar em planos de ação ineficazes ou até mesmo prejudiciais. Outro efeito nocivo da medição de performance ocorre quando ela é percebida pelos envolvidos como em excesso, ou quando não faz sentido para estes. Nestes casos, invariavelmente falta um melhor alinhamento das medidas com as metas, e em conseqüência, com os objetivos de negócios. Por isso é necessário um trabalho contínuo de avaliação e ajuste das métricas e indicadores utilizados. Mesmo que os processos não sofram mudanças, muitas vezes as condições de sua execução mudam, podendo afetar as métricas e indicadores associados a estes processos.

Em algumas empresas, o volume de ações associadas ao acompanhamento dos processos pode exigir alocação de profissionais em tempo integral, mas para a grande maioria bastam especialistas nos processos dedicados em tempo parcial às questões de performance, desde que estejam alinhados pelos mesmos objetivos globais. Propomos, para este alinhamento e direção, a criação das funções de Analista, Consultor e Diretor de Performance (CPO – Chief Performance Officer), que poderão ser ocupadas em tempo parcial ou integral dependendo das necessidades de cada empresa. Com essa estrutura, busca-se dar corpo às diretrizes de performance estabelecidas, e cuidar para que as medidas sejam bem captadas e utilizadas.

É importante termos em mente que somente com uma boa definição de métricas e indicadores poderemos realizar o acompanhamento e identificar correções e aperfeiçoamentos nos processos de negócios, e assim, alcançar um estado de alta performance humana e organizacional.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 140

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o terceiro deles, os Objetivos bem definidos.

Nenhuma organização pode pretender alcançar um estado de Alta Performance sem que todos os colaboradores saibam exatamente o que se espera deles. Isto implica em que existam meios de compartilhar a Visão e as Estratégias da organização com todos, independente de nível hierárquico ou função.

Não importa a metodologia utilizada: BSC, Gestão por Diretrizes ou outra qualquer, o importante é assegurar que ocorra o desdobramento dos Objetivos Organizacionais pela estrutura até atingir as equipes e indivíduos que têm como suas responsabilidades a sua execução. Estes objetivos organizacionais originam-se nas Estratégias, produzindo assim, alinhamento e vínculos estreitos entre a Cultura Organizacional, Valores e a estratégia de negócios, possibilitando a execução com eficácia dos processos que produzem valor e resultados para a organização.

Mais uma vez faz-se importante a ação da liderança no sentido de, ao definir os objetivos das equipes e dos indivíduos, atribuí-los aos responsáveis por sua execução com um processo de comunicação clara e eficiente, que garanta a compreensão de todos, para que cada um saiba exatamente o que se espera de seu trabalho. Além disso, deve ser possível não só à alta administração, mas também a cada um dos colaboradores acompanhar a execução de seus próprios objetivos e daqueles relacionados ao seu trabalho. Assim, eventuais desvios em relação ao planejado serão mais rapidamente identificados e seu impacto no desempenho global será minimizado.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 139

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o primeiro deles, a Liderança.

Líderes e os aspectos da liderança têm sido estudados há muitas décadas, e a psicologia social, desde o princípio, colocou seu foco nesse tema. Dos milhares de estudos conduzidos, poucas conclusões são tão certas como a de que a liderança depende de cada situação, das tarefas que devem ser realizadas e de características dos liderados e líderes. E esta é a principal razão da existência de visões diversas sobre o papel de liderança, e da existência de técnicas comprovadamente eficientes em algumas organizações que se mostram inócuas em outra. O principal fator que delineia as ações da liderança é a Cultura Organizacional, assim em organizações com culturas similares, as técnicas mais efetivas de liderança tendem a ser as mesmas.

Por outro lado, sabemos que as ações da liderança ajudam a construir a cultura organizacional, daí vem a conexão umbilical entre uma boa liderança e o alto desempenho. Na verdade, entendemos que a importância de uma boa Liderança é tanta para a criação de uma Cultura de Alta Performance, que podemos afirmar que qualquer iniciativa neste sentido cairá por terra se a liderança não desempenhar bem o seu papel, que é fundamentalmente inspirar, despertar a motivação, organizar e alinhar esforços em direção aos objetivos de negócio.

Neste cenário, também é papel da liderança assegurar o comprometimento da empresa em buscar que os valores e as expectativas dos funcionários estejam alinhados e conciliados com os da organização. Ações neste sentido, quando suportadas por planos de comunicação e disseminação da estratégia e metas, levam ao engajamento e comprometimento dos colaboradores. É importante observar que se a liderança não for coerente com seu discurso, não será possível obter um empenho diferenciado dos colaboradores por muito tempo. Outras das principais chaves para se moldar com sucesso a cultura de uma organização em direção à alta performance são a clareza de objetivos, e a disposição de rever a organização por inteiro, isto é: suas políticas, sua estrutura e seus processos, garantindo uma mensagem única de valorização dos resultados. Cabe à liderança assegurar a implantação de indicadores que reforcem esses objetivos.

Um fator crítico para as organizações sobreviverem e terem sucesso no alcance da Cultura de Performance é o desenvolvimento de líderes nas diversas partes de sua estrutura, que devem ter em foco capacitarem-se em um conjunto de habilidades e atributos pessoais que possibilitem a obtenção dos resultados desejados por meio das pessoas, as chamadas competências de liderança, que segundo Warren Bennis são: Visão Orientadora, Paixão, Integridade, Confiança, Curiosidade e Ousadia. Outros autores tem suas próprias versões do conjunto de competências necessárias aos líderes, mas todas com aspectos muito similares.

Destacamos a idéia defendida por Jack Welch, que diz que a principal missão de um líder deve ser o desenvolvimento de outros líderes. Uma visão muito apropriada para gerar e sustentar uma Cultura de Performance.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 138

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

Para atingir elevados níveis de desempenho organizacional e humano, e assim apresentar o que chamamos de Cultura de Alta Performance, uma empresa precisa estar atenta a sete pontos fundamentais:

1) Liderança
2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional
3) Objetivos bem definidos
4) Métricas e Indicadores bem definidos
5) Execução
6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho
7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o primeiro deles, a Liderança.

Líderes e os aspectos da liderança têm sido estudados há muitas décadas, e a psicologia social, desde o princípio, colocou seu foco nesse tema. Dos milhares de estudos conduzidos, poucas conclusões são tão certas como a de que a liderança depende de cada situação, das tarefas que devem ser realizadas e de características dos liderados e líderes. E esta é a principal razão da existência de visões diversas sobre o papel de liderança, e da existência de técnicas comprovadamente eficientes em algumas organizações que se mostram inócuas em outra. O principal fator que delineia as ações da liderança é a Cultura Organizacional, assim em organizações com culturas similares, as técnicas mais efetivas de liderança tendem a ser as mesmas.

Por outro lado, sabemos que as ações da liderança ajudam a construir a cultura organizacional, daí vem a conexão umbilical entre uma boa liderança e o alto desempenho. Na verdade, entendemos que a importância de uma boa Liderança é tanta para a criação de uma Cultura de Alta Performance, que podemos afirmar que qualquer iniciativa neste sentido cairá por terra se a liderança não desempenhar bem o seu papel, que é fundamentalmente inspirar, despertar a motivação, organizar e alinhar esforços em direção aos objetivos de negócio.

Neste cenário, também é papel da liderança assegurar o comprometimento da empresa em buscar que os valores e as expectativas dos funcionários estejam alinhados e conciliados com os da organização. Ações neste sentido, quando suportadas por planos de comunicação e disseminação da estratégia e metas, levam ao engajamento e comprometimento dos colaboradores. É importante observar que se a liderança não for coerente com seu discurso, não será possível obter um empenho diferenciado dos colaboradores por muito tempo. Outras das principais chaves para se moldar com sucesso a cultura de uma organização em direção à alta performance são a clareza de objetivos, e a disposição de rever a organização por inteiro, isto é: suas políticas, sua estrutura e seus processos, garantindo uma mensagem única de valorização dos resultados. Cabe à liderança assegurar a implantação de indicadores que reforcem esses objetivos.

Um fator crítico para as organizações sobreviverem e terem sucesso no alcance da Cultura de Performance é o desenvolvimento de líderes nas diversas partes de sua estrutura, que devem ter em foco capacitarem-se em um conjunto de habilidades e atributos pessoais que possibilitem a obtenção dos resultados desejados por meio das pessoas, as chamadas competências de liderança, que segundo Warren Bennis são: Visão Orientadora, Paixão, Integridade, Confiança, Curiosidade e Ousadia. Outros autores tem suas próprias versões do conjunto de competências necessárias aos líderes, mas todas com aspectos muito similares.

Destacamos a idéia defendida por Jack Welch, que diz que a principal missão de um líder deve ser o desenvolvimento de outros líderes. Uma visão muito apropriada para gerar e sustentar uma Cultura de Performance.

Artigo Publicado Originalmente na Revista Learning & Performance  Brasil Nº 137

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil

 

Eu mesmo fui vítima dessa preocupação: quando comprei meu primeiro carro com injeção eletrônica no início dos anos 1990, fiquei chocado ao abrir o capô e não entender onde estavam os componentes, e o pior, como funcionavam! Só sosseguei ao fazer um curso para mecânicos que ensinava a lidar com essas novidades… Se me perguntarem qual foi a utilidade disso para mim na prática, respondo com um sonoro: “Nenhuma!”. Mas, na época, saciar a minha necessidade por conhecer o “como” era prioritária, tanto que nem me lembro quantos sábados gastei nessa empreitada.

Exportando essas situações para a vida profissional, lembro que, no início dos anos 1980, um bom técnico de informática tinha conhecimento profundo da máquina, do funcionamento de seus componentes e dos programas que a faziam funcionar. Passados trinta anos, os especialistas de hoje precisam ser muito bons em saber “o quê” as máquinas e os programas devem fazer, e não necessariamente isso implica saber “como” é sua estrutura e funcionamento internos. Para os técnicos, em especial, hoje exigimos mais soft-skills e menos tecnicismos, como forma de ampliar seu relacionamento com os clientes. É mais valorizada uma ação de resolução de problemas e apoio aos clientes do que um conhecimento técnico profundo que, na prática, só é útil a um grupo restrito de profissionais que trabalham na elaboração e construção dos sistemas.

A própria tecnologia nos ajuda a manter uma certa distância do conhecimento profundo. Vejamos o caso dos fotógrafos. O bom fotógrafo da primeira metade do século passado era alguém que dominava muito bem processos químicos e tinha bons conhecimentos dos fenômenos físicos da óptica. A revolução tecnológica dos equipamentos fotográficos permite que hoje qualquer um tire boas fotografias. A máquina corrige a luz em excesso e em falta, acerta as cores, balanceia o branco, elimina efeitos indesejados dos flashes, corrige tremores, detecta sorrisos e o mais importante de tudo: nos permite experimentar, fotografar muito, errar muito e simplesmente deletar o que não ficou bom. O que resta para um fotógrafo profissional como diferencial em relação ao amador munido de uma boa câmera? A arte! Fotografar todos fotografam, mas produzir arte é para poucos. Um bom fotógrafo profissional de hoje pode ignorar totalmente os processos físicos, químicos e as entranhas dos modernos chips que produzem as fotos, mas não pode descuidar da composição, do cuidado com os cenários, dos ângulos e tudo mais.

Portanto, antes que fiquemos loucos tentando entender tudo, lanço aqui o movimento pela ignorância saudável! Vamos nos concentrar “no que” as coisas fazem e em como podemos utilizá-las em benefício de nossos negócios e nossas vidas! Vamos esquecer os detalhes que não interessam e só vão tomar nosso tempo… e ainda corremos o risco de dedicar tempo e dinheiro escassos para um aprofundamento inútil em algo que se tornará obsoleto em poucos meses.

Especialista foi meu avô, generalista meu pai… eu sou um ignorante seletivo e consciente! Bem-vindos à era da ignorância planejada e necessária: a ignorância saudável!

Artigo Publicado Originalmente na Revista eletrônica e-Learning Brasil Nº 134

Veja todos os artigos no Portal e-Learning Brasil